【正见网2012年10月31日】
第三章 自然起点论与管控终点论
第四节项目管理的逻辑
前言
我们这一节的内容在表面上看好象与《宇宙智能论》、《文明使命论》、《历史安排论》没有多少直接的关系，好象我们只是在讲管理。其实不然。因为本人所建立的是一种有别于人们以往习惯的看待人类历史的方式。本人的这种方式就是一种关于意志论的过程管理的方式，因此管理的逻辑就是贯穿本人考察人类文明“全过程”的逻辑，因此就需要读者们首先能够先了解一下关于管理的逻辑，特别是关于项目管理或者过程管理的逻辑。想必大多数读者并不是做管理的专业，即便少数读者可能是做管理工作的，但是也未必能够理解关于项目管理的逻辑。
我们这里关于管理知识的介绍，其实主要是针对没有管理知识背景的读者所做一个简单的管理知识的普及，特别是关于“项目管理”的逻辑给大家进行一下讲解说明。因为本人关于《文明使命论》的论证主要涉及到的是关于“项目管理”的逻辑。“项目管理”的逻辑就是本书在批驳《进化论》之后所要使用的关于人类文明历史进程的分析逻辑，属于第二章我们对于《进化论》思维“破”之后逻辑上必须“立”的部分。
其实即便是那些每天都在进行着“企业管理”工作的专业人士对于“项目管理”的逻辑也未必有比较清醒和深刻的认识。管理者们也可能属于一种“不识庐山真面目”的熟视无睹吧，特别是在当今中国大陆的那些企业家们更是如此。然而“项目管理”的逻辑对于我们站在《宇宙智能论》的基点上理解人类《文明使命论》却至关重要，是无法回避的。因为建立在《宇宙智能论》的基点上，本文认为此次的人类文明完全可以看做是一项规模宏大的关于人类文明的工程项目，是由宇宙智慧所设计出来的一项超大型人类工程，时间久远的程度可以上溯到从上帝造人开始，直至当今人类的今日。其实这些还属于那些人类文明在认知方面可以知道的部分。
也只有基于这样一种关于人类文明属于一种项目工程的假设，也只有按照“项目管理”的逻辑去对应研究，并以人类文明在各个关键历史节点上所发生的许多史实作为佐证，我们才能够看出宇宙意志对于人类文明的悉心安排与呵护，也因此才能够对人类文明即将要发生的终极意义“最后的审判”抱有警醒的认识和正确的态度。因此“项目管理”的逻辑就是我们考察人类文明“全过程”的钥匙，也就是那个将人类历史各个关键节点象珍珠一般串在一起的那个项链的铂金链条。
一、从管理的逻辑谈起
《管理论》一定是一种《意志论》，但是《意志论》不能反过来说一定需要《管理论》。《管理论》与《意志论》之间的关系并不是象自然主义、物质主义那种简单算术“对称性”的关系。就象日常的生活经验告诉我们的一样，即便每一个人都有意识支配自己的行为，然而未必每一个人都是一位职业的管理者，其实即便是对职业管理者而言，也不是工作上的每一件事情都严格的按照管理的逻辑进行。因此是否应该使用管理的逻辑其实也是有先决条件的，而不能够象“泛科学论”那样随意的变成一种“泛管理论”的做法。
一般而言，只有复杂的事物、重要的事物才需要进行管理，才需要遵循管理的逻辑。也就是说，管理的逻辑，在低层次上讲属于一种不放心的逻辑，在高层次上属于一种重要性逻辑。而这种所谓的事物“重要性”其实也是相对而言的，不可能对所有的人都一样。
比如，对于一个普通家庭而言，买房买车应该算是重要的事、属于大事，一般的家庭就得筹划筹划、算计算计，买多少价位的，买什么牌子的，首付要多少，月供要多少，会不会影响到家庭的日常生活，等等。这些其实都属于大家在生活中的一种管理思维。
比如在一般家庭里，这些被认为比较重大的事项往往都抓在丈夫的手里，不会轻易放权。而对于每天都要发生的，超市采购关于买几斤黄瓜还是买几斤西红柿的问题，一般老公们都不会过问。这些都属于相对比较放权的事物。
那也就是说，往往被严格管理的事物往往都是那些重要的、复杂的、价值巨大的事情。但是这种“重要”程度往往又是相对意义上讲的。比如就买车而言，对于家庭而言往往属于是重大事件，但是对于比尔·盖茨而言，他可能不太会过问，他关心的是更大意义上的“重要”的事情。就是这个道理——一种相对性。
其实这就是管理的逻辑，管理对于管理者而言只有那些足够“重要”的事才需要进行管理。因为管理工作本身是需要付出代价、付出努力的，或者付出“管理的成本”、付出管理的费用。我们这是站在人类经济学的角度上讲。而被管理的事物是需要取得成效的，也就是需要获得“管理的收益”。因此只有在，
管理的收益> 管理的成本
的时候管理才能够有意义，管理才需要存在，管理的逻辑才能够发生，管理才能够被证明是一种正确的逻辑，也就是管理者的意志才会介入到需要被管理的事物之中。当然这只是人类这一层次上关于管理的意义。当然我们不能够把宇宙意识关于人类文明的管理完全套用人类利益价值观的方法来衡量。我们这里只是借用人类层面的管理意识来做一个比方。但是宇宙意志介入人类文明这个项目工程的管理，确实与人类文明在宇宙演化进程中的“重要性”有关。只不过不是一般人类认知所理解的那种“重要性”而已。
谈到人类管理的逻辑了，那么就必须再讲一讲人类企业管理的一些具体方法，也就是讲一讲管理的X理论与Y理论。这实际上是关于两种企业管理方式的总结，而并非两种管理理论。关于X理论与Y理论，其实本人在《揭示善的力量：谈谈沟通的艺术(之三)——Maslow马斯洛需层级理论与精英人群的精神需求》一文中已经为大家介绍过了，那么就请允许本人直接把相关的文字给大家引用过来。
可以说，X理论是一种曾经流行于美国企业界的专制式的管理方式。这实际是马斯洛需求理论建立之前比较通用的管理方式。X理论把人看成是被利用物，是无“个体”意义人的一种存在，也就是没有“人性”的任何意义，也就是我们以前讲到的物的属性或者“量性”属性，因此是可以被随意的呼来喝去，也可以被随意随时更换。该理论还认为人是本能的厌恶工作的（这就是“原罪说”的劳动观），在本性上人们尽可能去逃避工作。而且绝大多数的员工没有雄心壮志，或者很少有创造力，而且他们惧怕承担责任，因此管理者必须对企业员工采取某种逼迫、控制、指导、甚至惩罚等专制的管理方法才能促使他们完成企业指派给他们的工作任务。相对应的，企业对员工们的激励也只能在他们的生理和安全需要层次上起作用。在现实中，我们发现许多中国企业的管理者仍然还是在延续这种简单粗暴的、比较物质化的管理方式，把企业管理的重心还是放在事件管理方面，把人也当做事物或资源来管。人类资源嘛，就是这个意义。
Y理论则是在抨击X理论的基础上发展起来的完全相反的一种员工管理思想，而且是基于马斯洛早期的需求五层次论基础上提出来的。Y理论对人的认识与X理论相比已经有了很大的不同。Y理论已不再把人看作是一种被动的物，而是将人看作一种积极主动的意识生命体。从劳动观上讲，Y理论认为一般人在本性上不一定厌恶工作。如果你给予员工提供适当的机会或条件，他们可能会喜欢上工作，而且他们渴望在工作中发挥他们的才能。而且大多数人都愿意为工作承担责任，并且在工作中寻求发挥能力的机会。相应的，物质性惩罚或负向惩罚并不是使人去为企业目标去努力工作的唯一办法。也就是说，激励可以在马斯洛需要的各个层次上都发挥作用，而不是仅仅局限于物质层次。换言之，对于不同层级的人，企业管理者应该使用不同的激励方法。另外，Y理论还认为，人的想象力和创造力是人类广泛具有的，并不属于少数企业管理者，关键是管理者会不会把员工的创造力激发出来。另外，根据Y理论，每一个人都会表现为一个积极的能动者，他们都有“人性”积极的一面，其“人性”的发展贯穿于从发育不全到“人格”完满的各个阶段和层次。实际上Y理论强调了人的自我发展的“健康型需要”的必要性。
接下来，还有一种称为Z理论的管理方式。本人也把相关的描述文字从《揭示善的力量：谈谈沟通的艺术(之三)——Maslow马斯洛需层级理论与精英人群的精神需求》一文中给大家引用过来。
马斯洛在研究了麦格雷戈的Y理论之后，发现Y理论还不能够代表自我实现的全部内涵，而只是揭示了人们自我实现的一种。马斯洛认为Y理论所描述的人“仅仅是健康”的那一类型的自我实现者。而对马斯洛来说，他还看到了另一种超越了Y理论的自我实现者，这就是马斯洛的Z理论，一种对超越人性需求的实现者，一种主动拥抱宇宙“灵性”的“高峰体验”的实现者。
可见虽然马斯洛的Z理论并不是直接关注企业的，但是因为Z理论与X理论和Y理论发生了关系，Z理论也就与企业管理有了关联。这往往与企业修炼或者最成功的企业家的心智有关。另外，日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，他将日本的企业文化管理加以归纳，并参照X理论和Y理论，提出了他自己的在企业管理方面的Z理论。威廉·大内的Z理论实际上强调日本企业管理中的文化特性。这些文化特征主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据威廉·大内的Z理论，管理者要对员工表示信任，而信任往往可以激励员工以真诚的态度回馈企业、对待同事，并为企业忠心耿耿的工作。“微妙性”是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，提高劳动生产率。“亲密性”强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，使他们为了企业的目标而共同努力。我们在稻盛先生的企业经营思想中，非常浓重的体会到了日式管理在这些方面的思想。
应该说日本学者威廉·大内的Z理论其实并不属于真正的Z理论，只不过是Y理论的一种细化而已。而马斯洛的Z理论，说实话，才是真正抓到了Z理论的本质——一种超越性，这种“超越性”实际上包括对于“人性”与“物性”（或“事性”）两个方面的超越。但是马斯洛的Z理论与企业管理并没有多少直接的关系。因为企业管理是针对社会组织人的一种实体操作，然而马斯洛Z理论的“超越性”则是关于“个体人”的精神维度的。
借用IT网络时代的术语，本人有一个关于管理1.0、2.0和3.0时代的划分，与X理论、Y理论与Z理论有些关联，与“企业管理”与“项目管理”的差异也有关系，原本计划在本节下面的文字中论述。但是本人后来决定还是取消了相关内容的论述，毕竟文字量比较大。
其实关于3.0管理时代的特征就属于对事物“事性”与“物性”的一种超越形态，以互联网时代为标志，表现为对于时空属性的一种超越，然而马斯洛提及的超越主要是对于“人性”的超越。
在管理的1.0时代，也就是对应于管理X理论所主导的时代，管理的逻辑只是发生在一个维度上——也就是“事维度”方面的管理，人力被降格成为了一种“事”或者一种“物”来对待。
然而从管理的2.0时代开始，“人”与“事”就成了分开并行的两个维度了，人有人的管理——人管理，事有事的管理——事管理。然而对于人这个维度而言，确切的讲已经不能够使用“管理”这个词汇了。“管理”实质上管理1.0时代的思维，只是在“事”的维度上延伸到2.0与3.0的管理时代而已。然而在“人”的这个维度上已经不能够这样叫了。但是在英语词汇上也确实很难找到一个大家都认可的词汇来代替“管理”这个词汇。也就是说，“管理”主要指的是一种关于“事”的维度。
二、项目管理的逻辑
管理的逻辑应该是本书逻辑的核心中枢。因为达尔文的《进化论》是建立在一种“自然逻辑”基础之上的逻辑，是一种基于《无神论》的假说，是一种无意识的“自然逻辑”。大家已经知道，这种“自然逻辑”在概率计算上是根本无法成立的。即便是对于一个物种的进化而言都是不可能的，因为人类所认知的宇宙根本就没有那么大的时间年龄。这些内容我们在第二章中都已经为大家都论述过了。《进化论》所基于的是一种不可能存在的“自然过程”，一种“无意识”的过程。
我们在本章的前一小节中也已经给大家都论述过了，所谓的“自然过程”或者所谓的“自然过程力”其实只是决定“过程”两组力量之中的一组而已，所起到的作用只不过是对于“过程”的一种负向阻力作用或者能量消耗的作用，或者被看做是一种成本或费用，或者更大的讲，自然过程实际上会挫败过程的进展，会造成在过程中途发生迷失，会制造巨大的终极风险。
也就是说，这种“自然过程力”或者“自然过程”并不真正为“过程”创造正向价值。而真正能够为“过程”创造价值的则是另外一组决定力量，也就是“管控过程”、“意志过程”的力量。这种“过程维度”为“过程”提供方向、注入能量。这与我们在《耗散结构理论与水结晶实验》一文所论证的“善的力量”对于任何“结构”的形成是决定因素的论述是完全一致的。
那么也就是说，一个真正的“过程”是否能够走向“终极目标”那是由“意志的把控”所推动的，而且还必须是一种“善的意识”的推动。如果“善的力量”、“善的意识”不足的化，这个“过程”就会被“自然过程力”成为“主导力”，就会象塔里木内陆河一样，走着走着就在行进的中途消失了，就没有了，因此最终无法奔腾到大海这个“终极目标”。
这种由“自然过程力”所主导的“过程”其实不能称之为真正意义上的“过程”。只能算作一种失败的过程、中断的过程、未完结的过程、不完全的过程而已。而真正意义上的过程那一定是一种有“意识导向”、有意识设计、监督与推动的“全过程”，如此才能保证在过程向前奔跑的时候既不迷失方向，也能够不断的得到能量的补充，克服“自然过程”所设置的层层阻力，最后达成过程的“终极目标”，实现一个完整的过程、一个成功的过程。所以站在过程成功的意义上讲，过程的真正决定力量应该是“意志的力量”、“管控的力量”——是足够自始至终把控得住hold的住“全过程”进展的力量。相反，“自然过程力”所主导的过程就属于一种失败的过程，一种丧失意志把控力的过程，一个无法实现“全过程”的一种片段过程而已，有始而无终，不得善终。其实给过程制造阻力的不仅仅是所谓的“自然过程”，负向意志也同样可以给过程制造阻力。也就是说，所谓的“自然过程”未必是自然，自然的背后也存在着某种意志，只不过是埋藏的比较深而已。
概括的讲，我们这里所关注的主要是关于正向意志对于过程的意义，也就是关于过程由正向意志把控的逻辑，一种管理的逻辑。对于我们本文基于《有神论》、基于《宇宙智能论》来看待人类文明的历史进程，这就是一种至关重要的逻辑。在全书结构上起着一种逻辑枢纽和全文承上启下的作用。
我们要给大家介绍的“管理的逻辑”起源于上世纪之初现代管理学。这种管理学知识对于人类而言确实只能算作是一种新生事物。即便是在西方有了“生产管理”这个术语以来，管理学其实也不过才100年出头一点儿的历史。因此对于大多数人而言，对于管理学知识的了解应该说还是比较生疏的。大家头脑中的所谓管理，就如同大家对“科学”的认识一样，实际上都处在一种想当然的常识性认知状态，完全属于一种common sense常识的非专业思考。甚至中国当代绝大多数民营企业家都是如此——对于到底什么是管理，其实大家都很“萌”。
实际上，现代企业管理学是与现代工业文明相对应的一种人类文明的组织形式。所以管理学甚至都不能算作是第一次工业革命的产物，应该说现代管理学属于第二次工业革命——电气化革命之后的产物，对应于本人在第七第八章要给大家介绍的概念——现代管理学属于西方文明进入“帝国时代”之后的产物，与人类文明关于“国家主义”社会组织形式的衰落有关。在技术层面上更确切的讲，管理应该属于美国通用汽车开创大规模流水线工业生产方式之后的产物。其实西方管理学大师德鲁克先生也就是从通用汽车着手进行现代企业管理学的研究的。
尽管现代管理学只有短短100多年的历史，但是也经历了不同的思想发展阶段，比如前面讲到管理X理论、Y理论实际上就属于管理思维不同时代的认知。本人曾经把管理学思想划分为1.0、2.0、3.0时代。当然这里并不是展开讨论的时机。本人这里要跟大家表述的就是，我们大多数人在common sense常识意义上所讲的管理一般属于“企业管理”的范畴。而本人这里想给大家介绍的过程管理所需要的那个“管理逻辑”叫做“项目管理”。其实“企业管理”与“项目管理”的逻辑方法是不一样的
“项目管理”与“企业管理”在管理的对象与管理的逻辑方面以及组织方式完全是两回事。“企业管理”对应于本人所划分的1.0管理时代，而“项目管理”则属于本人所划分的2.0管理时代。然而“项目管理”其实只是属于2.0时代在思维方面的一个维度——事的管理维度而已，并不代表2.0时代管理思维的全部。
那么也就是说，本人希望与大家分享的其实是一种关于“项目管理”的逻辑，而不是泛泛而言的“管理逻辑”或者“企业管理”的逻辑。因为本人发现，如果按照《宇宙智能论》的思考基点考察人类文明进程中各种“宇宙意志”的安排的话，那么人类《文明使命论》的“全过程”所展现出来的特征与对于“过程”进行有效管理的“项目管理”的逻辑是高度一致的。但是必须说明的是，这种一致性只能够说明“项目管理”的逻辑符合了“宇宙的意志”而已，而不是反过来讲“宇宙的意志”符合了“项目管理”的逻辑。这一点我们必须要搞清，一定是小逻辑符合大逻辑、小范畴符合大范畴。就是这样一种逻辑关系。千万不能给搞反了。如果“项目管理”的逻辑能够把人类《文明使命论》阐述清楚的话，那么就只能够说明，“项目管理”的逻辑在一定程度上符合了“天理”、“天道”而已。
大家知道，“企业管理”，如果从有企业的“生产管理”开始计算，已经有了100年的历史，大概可以从法约尔开始算起。然而“项目管理”相对于“企业管理”而言，那就属于一种更加崭新的管理思想了。“项目管理”其实发源于第二次世界大战后期，在上世纪50、60年代的时候，也只是在少数领域中得到应用，而真正在全世界范围内“项目管理”普及开来那已经是上世纪70年代以后的事情了。我们不妨先把网络百科上的相关知识的解释给大家引用一下，然后本人再把“项目管理”逻辑之中那些最核心的内容、那些与我们分析人类文明“项目管理”特征相关的内容再给大家提取出来进行分析，以便我们日后可以使用这些“项目管理”逻辑为大家展开关于人类文明这个“项目管理”的具体分析。
那么接下来就让我们来说一说什么是“项目”？项目，英文叫做project。那么到底什么叫做“项目”呢？
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
再接下来就是关于“项目管理”了，英文叫做project management，简称PM。那么到底“项目管理”又是什么呢？
项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
项目管理的历史很短，只有几十年。关于项目管理的发展历史，本人也想再给大家引述一下，因为对于大家理解“项目管理”的逻辑属性也许会有所帮助：
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别独立发展起来的技术。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。
随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球，国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣。
为了能够帮助大家进一步理解“企业管理”与“项目管理”的区别所在，我们还必须对我们每日所从事的工作属性进行某种必要的划分。
工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。
那么一般而言“企业管理”往往是针对第一类工作的管理而言，而“项目管理”却是针对第二类工作的管理而言的，因此“项目”就具有如下的一系列属性。
第一，项目的一次性
一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
第二，项目的独特性
每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。
第三，项目的目标性，或者叫做项目的目标导向，也就是项目目标的确定性，项目必需有确定的目标：
1时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;
2成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;
3约束性目标，如不超过规定的资源限制;
4其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;
目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
第四，活动的整体性
项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。
第五，组织的临时性和开放性
项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为矩阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。
第六，成果的不可挽回性
项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。
接下来我们把“项目管理”又可以划分为几个不同的管理维度，比如项目的“范围管理”、项目的“时间管理”、项目的“成本管理”、项目的“质量管理”、“人力资源管理”、项目“沟通管理”、项目“风险管理”、项目“采购管理”、以及项目“集成管理”等等不同的项目管理维度。
这些项目管理维度在广义上可以看做是项目管理在空间维度方面的划分（作者注：其中还包括狭义的项目时间管理维度）。然而“项目管理”的本质应该属于时间管理或者过程管理，这是由于项目具有一次性和特殊性属性所决定的，也就是由于 “过程”的不可重复性“时间之矢”的属性所决定的。因为对于任何可以重复、可以复制的过程而言，过程与结果不再具有任何实质意义上的风险，因为根据以往的过程经验或者过程模板参照着去做就可以完事了。这种可以重复性的过程实际上不能够真正的创造价值，因为真正首创这种过程的价值已经让前人创造出来了，过程结果的价值已经终结，成果已经是“过去时态”，就象你再抄一遍曹雪芹的《红楼梦》一样，那能算你创作的吗？就是这个道理。
不可重复的“过程管理”才是“项目管理”的本质，因为这种“过程”是首发的，一次性的，没有前人事先经历过，所以如果谁把这样的“过程”能够走通的话，使“过程”变成一个真正成功意义上的“全过程”的话，成为让后人可以愿意追随与复制的“过程”模板的话，那么这种由“第一吃螃蟹的人”所走通的“全过程”就是真正的价值创造的过程了。也就是说，第一个“过程创造者”才能够创造价值，而后来的“过程复制者”只不过是通过那个已经被走通了的“全过程”进行一种资源价值的转移而已。其实这也符合经济学关于“稀缺创造价值”的原理，什么东西见多了也就不值钱了。就是这个道理。
因为“项目管理”的本质是“过程管理”或者“时间管理”。那么接下来就让我们再来看一看在时间过程方面“项目管理的主要步骤”，也就是“项目管理”在时间维度上的分解。比如在项目管理的传统方法中，项目开发往往可以被分成5个基本阶段:
1项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。
2项目策划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。
3项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行。
4项目监测：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。
5项目完成：也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。
有些网友还在网络百科上总结出了所谓“项目管理”的十大原则，本人觉得也很有意义，所以也给读者们引用一下。
01 工欲善其事，必先利其器；
02 名不正则言不顺，言不顺则事不成；
03 其身正，不令而行；
04 凡事预则立，不预则废；
05 磨刀不误砍柴功；
06 统筹兼顾；
07 无以规矩不成方圆；
08 欲速则不达；
09 众人拾柴火焰高；
10 不知言，无以知人也。
三、项目管理逻辑中的一些要点
本人认为我们上述给大家引述的关于“项目管理”逻辑方面的内容应该已经足够多了，在本书以后章节之中我们用于讨论关于人类文明这个项目管理的基本原理也应该基本上充足了。
那么接下来本人只是想把几条要点再着重的给大家提取出来，再给大家着重的分析分析。其实这些要点我们在上述引文之中都已经给大家提到了，那是只不过只是站在比较狭义的“项目管理”的意义上给大家讲的，还没有与人类文明这个“项目管理”的意义挂上钩，所以大家也就不太容易联想的到项目管理与人类文明之间的关联性。
那么接下来我们需要强调的第一条，就是关于“项目管理”主要针对大尺度事件的问题，大家或许可能还没有太注意到这方面的问题。比如“项目管理”最早发自上世纪40年代的“曼哈顿工程”，然后由50年代美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在“北极星”导弹计划中继续传承，最后再由60年代的美国阿波罗登月项目的巨大成功而风靡世界。
大家也许已经发现了，“项目管理”最初的应用范围只是局限于国防、航天等少数领域。这就与我们前面讲到的关于管理逻辑的前提条件（作者注：即“管理的收益> 管理的成本”这个条件）与“项目管理”的大尺度适用领域有关。因为被管理的事件是一次性的、是首发首创的，同时又因为成本效益巨大，事件足够复杂，所以才需要一种“项目管理”，也就是建立开创大型新事物开发的一种“管理流程”，而不是具体某件事已经成熟的工作流程。应该说“项目管理”在本质上属于一种“流程逻辑”，而不是具体“流程”本身。这种“流程逻辑”适用于大型工程。因为大，项目足够的大，成本也大，收益可能也大，事件太重要了，所以不管不行。这就是为什么“项目管理”最初只局限在国防与航天工程领域，而不为一般企业所认知的原因所在。
那么我们需要强调的第二要点其实就是关于“项目管理”目标导向的问题。“项目管理”是一种彻彻底底的《终点决定论》，这与项目结果的不可挽回性属性有关，而不象一般的“企业管理”（作者注：1.0管理时代意义上的）那种《起点决定论》。《起点决定论》的“企业管理”并非只为某一个单一的具体任务目标而服务。然而项目却是的一次性、特殊性、不可复制的。最集中的表现就是在项目过程上必须有一对明确的“起点”与“终点”。“起点”标志着项目的启动，而“终点”则标志着项目的结束。
因此一个项目的存在其实只是阶段性的、暂时的，具有一个有限的过程，不能够被任意无限延长。其实所谓“任意”就已经属于是意志失败的一种表现了。大家也许会说，我们日常所作的任何一项工作、一项任务不都是这样吗？有开头，有过程，最后做完了有一个结尾。什么过程不是这样呢？
我们所说的“项目管理”的过程与大家所认为的“有头有尾”、“有始有终”的过程还不一样。任何一个过程当然“有头有尾”还有中间的狭义过程，所有过程当然都是这样的。但是您讲的这个“有始有终”的过程其实属于一种“自然过程”不属于“项目管理”的“管控过程”。您可能还没有意识到，您讲这个“有始有终”的过程的时候，您先说的那一定是“始”而后说的“终”，这就是您头脑中的过程与“项目管理”过程的不同，因为两种过程的逻辑是不同的。
比如中医圣典《黄帝内经》中所使用的是“终始”而不是“始终”这种说法。大家知道是为什么呢？因为“始终”属于一种“自然过程”、“自然逻辑”；而“终始”使用的是一种“管控过程”、“管控逻辑”，也就是项目管理的《终点决定论》。
然而“自然过程”的“自然逻辑”属于一种《起点决定论》的范畴，是由“起点”决定“终点”，而且过程越往后走则方向越发散，越往后走就越容易迷失，那个所谓的“终点”就成了一种走到哪儿里算哪里的随意性的溜达了。“自然的逻辑”就属于随意性逻辑，没有意志，没有目的。而“项目管理”则属于《终点决定论》，项目过程中所有事件都由最终目标来约束。即便是这样讲，大家可能对于《终点决定论》还是没有多少感觉。有人会说谁做事不是这样呀？始终瞄着目标努力。其实这种向着心中目标努力的方式，虽然不再是缺失意志的“自然过程”，但是自然主义的《起点决定论》的思维方式并没有发生本质的改变。
我们所说的项目管理的《终点决定论》是一种时间倒推的方法。给大家举一个例子，比如我们事先确定明年9月1日新学校必须开学，这是我们这个项目的终点目标。然后我们在时间上倒推需要有至少3个月的时间用于学校装修，然后我们再倒推在装修之前还必须有6个月的施工建设，然后我们再倒推还必须有2个月是地基基础施工，然后我们再倒推还需要4个月的建筑设计时间。这些倒推出来的时间加在一起一共是15个月的时间。
那么也就是说，为了明年9月新学校能够正式迎接新生开学，所以我们新学校建设的这个项目至少应该在今年6月份之前启动。这就是“项目管理”的《终点决定论》的倒推方法，先确定项目的终点目标，然后将中间所需要的各种过程阶段进行时间倒推，最后推导出来这个项目所应该的启动时间。也就是说，“项目管理”的过程不是由时间“起点”决定“终点”，最后走到哪里算哪里，而是由项目最开始“立项”时所确定的“终点”时间倒推反过来计算项目所要求启动的“起点”时间。也就是由“终点”决定“起点”，是这个意义。这才叫做《终点决定论》。
另外，项目管理的《终点决定论》还决定了“全过程”必须最后走向一种收敛的过程，不能够是过程越走越发散，越走越没谱的一种发散过程。也就是说，过程必须越来越向既定的项目目标进行收敛。
另外，《终点决定论》还决定了项目过程不允许任意延伸。大家意识中的延伸其实都属于向后端延伸，向未来延伸，然后项目管理的时间倒推法实际上属于向前延伸，一种由未来向过去方向延伸的逻辑。而对于过去而言，项目一旦启动就没有任何再向过去要时间的可能性了，因此向过去延伸根本就不可能，因为一旦改动项目的终点目标，那么这个项目实际上就已经不再是这个项目了。因为项目具有一种临时性，人力与各种资源有可能是借来的，你一旦改变项目属性，改变项目目标，恐怕你的项目团队就要彻底解体了，没有人再陪着你这个项目经理玩了。
《终点决定论》的逻辑就是告诉大家，“项目是为目标而活着”的这个道理。如果改变项目目标其实就意味着原有项目的失败。而失败的项目恐怕就不会再招来任何项目合作者了。所谓树倒猢狲散。就是这个道理。这就是我们给大家讲解的项目管理关于《终点决定论》的逻辑。
那么下面本人就再给大家讲一讲关于“项目管理”中间过程的一些逻辑，也就是所谓的《节点决定论》的问题。这就是本人需要为大家所强调的关于“项目管理”逻辑的第三个问题。这实际上属于狭义的“项目管理”的逻辑，针对狭义的“过程”而言——关于那个中间过程的属性。
项目管理《终点决定论》的逻辑之所以能够被保证，终极目标之所以可以被一锤定音的达成，其实都是因为中间过程具有既节点性又弹性可变性所保证的。因为中间过程既有相对稳定性的中间节点属性，一旦阶段性的节点目标实现了，节点就可以关上门了；但是一旦某个节点目标出现了问题，那么在这个节点之后的阶段又可以做相应的调整，把前一阶段问题所造成的损失给弥补回来。
这种具有相对性属性的《节点决定论》的核心其实就是调整“时间与资源的配置关系”的问题。关于中间过程的节点把控问题，就象中间过程插标杆一样，每个节点都必须插上标杆，但是标杆的位置可以进行一些必要的调整。阶段性时间标杆的调整其实是通过在节点上增减投入资源量的方式来进行调整与弥补的。当然这与中间过程的开放性以及中间过程的监控机制等问题都有关系。
不妨再给大家举这样一个例子，分析起来可能会更加清晰一些。比如某一个项目的第一阶段是50天，第二阶段也是50天，两个阶段加在一起一共是100天。但是在项目实际执行过程中，第一阶段由于某种原因50天未能按时完成，实际上花了60天的时间才完成，于是要按时完成第二阶段时间节点的管理目标，那么第二阶段就只能够使用余下的40天时间了，这样才能保证前两个阶段的总时间不超过100天。
那么接下来第二阶段50的工作如何能够在40天之内完成呢？这就需要调整第二阶段的投入资源量。比如原计划的第二阶段的总的人力资源量是4000人·天。这个4000人·天到底是什么意思呢？比如说，原计划50天的第二阶段，就是说如果需要80人来完成，那么80人每人工作50天，总的工作量就是80人x50天= 4000人·天。
那么现实的第二阶段就只剩下40天时间了，那么又如何也能够按时完全4000人·天的工作量呢？，如果每人的工作时间与工作效率与以往相同，那么4000人·天的工作量就需要4000人·天÷40天= 100人，那么解决问题的办法就是在80人之外再额外多加20人来工作，让100人来共同完成第二阶段的工作，也就是投入额外的资源。这样就能够保证在40天之内完成4000人·天的工作量。
还有一种方法也可以完成既定节点的工作目标，就是在不增加人手的情况下，原来的80人从以往的每人每天工作8小时变成每天工作10小时，一个工作日变成了原来的1.25个工作日，那么80人x 40天x 1.25 = 4000人·小时。还有一种办法，就是不增加每人每日的工作时间，而是将每人的工作效率提高25%，也可以达到同样的阶段目标。
以上这些调整方法其实都反映出了节点目标既弹性又固定的属性。这就是我们所说的项目管理中间过程《节点决定论》的意义所在。只有对项目的中间过程进行有效分阶段，并且进行必要的监控与调整，才能最终保证《终点决定论》的实现。这就是“项目管理”中间过程《节点决定论》的核心逻辑。一般而言，为了保证在项目中间做有效的调整，就需要具备额外的调整资源，而不能够在项目的初期就把项目的资源用尽。
那么接下来的第四个要点就是关于项目“起点”的意义与特征。项目管理的真正执行——也就是项目的物理性实施，在项目开发经典5阶段中属于第三阶段，在这之前还有关于项目启动与项目策划两个阶段。也就是说，在项目物理性实施开始之前，还必须具有项目在组织形式上启动与在智能意识上设计项目这两个阶段。
如果按照我们所说的大尺度过程三部分的观点来看，项目开发5阶段的第一阶段项目启动与第二阶段的项目策划就属于起点#（1）的工作，第三阶段项目执行与第四阶段项目监控就属于中间过程#（2）的工作，第五阶段项目完成就属于终点#（3）的工作。而网友们给总结出的“项目管理”十大原则其中的前八项原则其实都与起点#（1）的准备工作有关，因此我们把前八大原则再给大家再罗列一下。
01 工欲善其事，必先利其器；
02 名不正则言不顺，言不顺则事不成；
03 其身正，不令而行；
04 凡事预则立，不预则废；
05 磨刀不误砍柴功；
06 统筹兼顾；
07 无以规矩不成方圆；
08 欲速则不达；
虽然项目管理属于《终点决定论》，这其实更侧重逻辑方面的意义，是隐性的。然而项目的起点其实也非常重要，是显性的，与物理性的实施关系密切，往往起到为项目一锤定音的作用。就象程咬金一上来的那个三板斧，一上来就要能够在气势上震得住。所以项目起点要师出有名，名正则言顺，才能把临时性、开放性的项目团队与各种相关资源聚集在一起，并团结大家为了共同的项目终极目标而努力。
也就是说，项目管理虽然在逻辑上属于一种《终点决定论》，但是项目起点的意义也非常重大。大家不是经常说：良好的开端是成功的一半。其实就是这样，这就是项目起点的意义所在。项目起点的核心意义就是确定项目的凝聚力，把开放离散的人财物收拢起来、聚集起来，然后为一个共同的项目目标的最后收敛而努力。
其实《终点决定论》就决定了项目《起点凝聚论》，这与项目过程属于意志过程的属性有关。人属于意志体，而不是被动的物质资源。所以唯有相关的人员被点燃起起积极性、责任心和使命感的时候，项目才有可能最终成功，甚至项目才有可能开始启动。
然而项目起点除了需要凝聚人心的意义以外，还有向项目注入初始资源的意义。所谓“良好的开端是成功的一半”，这句话其实可不只是嘴上说说而已的精神食粮，项目在起点阶段往往需要注入项目“全过程”所需的一半左右的物质资源。这是必须的，或者说至少也要三分之一吧。
这是为什么呢？因为项目在初始阶段的时候，关于项目的终极目的性、目标性还是比较清晰的，还没有因为实体过程的发生而迷失方向。我们不是讲到“自然过程力”的意义嘛。实体过程的时钟一旦启动，“自然过程力”的能量消耗作用与摧毁过程进展的力量就会发生，尤其走到过程中段的时候最容易发生一些方向迷失，因为“自然过程力”的作用已经累积到一定程度了。因此在项目中期再投入资源的有效性其实也在降低。
然而在项目初期所注入各种项目资源的有效性却是比较高的，因为负向因素的干扰作用还比较小。因此在项目起点阶段所注入的初始资源量往往能够把项目的实体过程支撑到一半以上的时间（作者注：一般应该可以支撑到“全过程”的黄金分割点0.618以后）。
因此只有到了项目中间阶段需要进行必要节点调整的时候，才需要从新向项目注入新资源。因此项目中段之前无需节点调整的时候，由起点注入的初始资源必须能够支撑过程过半的需要，必须够用。就是这个道理。
“良好的开端是成功的一半”，只有站在项目管理的逻辑上，大家或许才能够真正理解这句话的全面含义。这句话既有目标意识上的作用（终点），也有起点与中间过程实体资源方面的意义。如果节点目标调整所需要的资源量与因过程资源量缺失而需要补充能量被分开来进行的话，这就属于一种比较低级的“项目管理”水平了。我们前面4000人·天的那个节点调整的例子已经给大家展示过了，节点调整往往是需要注入额外的资源的。所以比较高水平的项目管理就应该把过程需要新资源与过程需要调整这两项任务能够同时进行，而不是分别进行。
项目行进到了中间过程的中间点之后往往需要调整的另外一个原因就是，项目起点的意志凝聚力也是会随着过程的推进而发生衰减，这种衰减或许与“自然过程力”无关，属于更高层级的一种阻力现象——一种精神力量的衰减，但同时“自然过程力”对于过程能量的消耗作用确实是在不断的积累。当项目过程推进到中间中点时（作者注：或者是过程的黄金分割点），精神力量衰减与物质力量积累就达到一种平衡状态。然而在此之前，意志凝聚力大于自然耗散力；在此之后，（初始注入）意志凝聚力就会减弱到小于自然耗散力（效果积累）的程度，所以中间过程就会开始产生迷失，对于中间节点调控的需求也就会彰显出来。这就是《易学》六爻结构中的三爻四爻的处境，战战兢兢、如履薄冰。其实反应的也就是这种中间过程超过了中间点之后的一种状态，随时可能犯错误，随时可能导致过程的失败。
（待续）
